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   新春伊始，南通大东有限公司印染工场迅速组织相关基层管理人员、生产骨干等部署和安排新一年的工作。春节前后，先后染进行合并管理加之春节前提前停止供应蒸汽，使整个印染的生产流程显得异常紧张。在部分订单催货紧、复式加工流程 加长的情况下。印染工场主动进行自我加压，狠抓内部挖潜增效，实现节后生产开门红。

   首先，工场进行内部生产管理框架的建立和班次的优化。先后染的合并对基层管理、夜班管理带来很大的压力。工场从生产一线员工中遴选骨干作为不脱产的组长、兼顾局域内计划和质量的协调工作，以点带面实施自主管理。同时对原有班次进行调整和优化，实施“三七”休息制度、确保每位员工每周至少休息一天，同时缓解和平衡水处理资源的压力。

   在整体人员缩减、上班时间减少的情况下。如何保证产量的稳中有升？工场负责人提出新的要求，即在当前情况下、务必坚持以“抢”、“逼”、“挤”的要求进行组织生产。熟悉足球的朋友都知道，曾经的上海申花队       以“抢”、“逼”、“围”的打法风格纵横国内、夺得数个冠军。也就是在自身技术不占优情况下，通过积极的态度、主动的跑动、紧密的协作补位取得胜利。

   印染工场的“抢”就是要抢时间、抢效率。管理效率要提高、不拖拉、日事日毕。工种之间不扯皮、互相提醒、及时补位。交接班时间充分利用、不停车交接，就餐期间部分工种实施轮换。“逼”就是逼计划序时、逼坯布到位、逼生产一次成功。印染工场是高能耗车间、设备一开、水电汽消耗的固定成本很高。为此印染工场尽可能进行满缸安排、批量生产，严禁“大马拉小车”的折腾。“挤”就是挤锅次投料生产的轮次、挤掉生产成本浪费的点点滴滴。由于实施了周中的休息，生产的连续性受到影响。这就需要工场充分安排好品种、适当拖班挤一挤，确保满负荷的出产。成本管理需要细节、细节来自于日常，日常需要习惯。一滴水、一度电都需要去挤。

  “以始为终”，这是工场2018年提出的新要求。即所有的生产必须调整到以成本为前提的组织安排，以关注盈亏为结果的计划模式。这一个观念的改变，更需要做法上的调整。印染工场内部会进一步在后期的实践中摸索和推广。